產品管理也將眾多專業化因素綁定起來——工程、設計、營銷、銷售、業務開發。產品管理是一門充滿異類和否定的怪異學科，沒有一個領域和它相符合。對我來說，我熱愛工程的技術挑戰，但是不喜歡其他人告訴我該干什么。我想成為決定策略的一員，想要擁有產品。營銷要求我具備創造力，但是我知道自己不喜歡過于遠離技術。工程師尊重我，但知道我的心思在別的地方，也大致覺得我太”營銷主義”。像我這樣的人本質上傾向于項目管理。
那么聘用PM你看中什么呢?最重要的，資質聰慧。不管怎樣，相對于一個智慧平庸、多年經驗的應聘者我將會采用一位居心叵測、毫無經驗但智慧超群的PM。產品管理最基本要考慮站穩腳跟、領先競爭對手一步、并能夠想同事所想、思客戶所思。我通常詢問應聘者一系列分析性的問題來估計他們的智商和解決問題的能力。一般我會問到確定他比我聰明為止。由于個別原因，我認識的許多人勉強這么做。他們爭辯這是污蔑應聘者。我覺得合適的候選人會喜歡這樣的挑戰。實際上，那是第一步——他們對于我說“我想要拋出幾個實際問題，可以嗎?”時如何反應。最好的反應通常是他們興奮得從椅子上跳起來。超級聰明的候選者有時候反擊他們自己的問題。
我認識的一些經理堅持聘用僅計算機科學學位的PM。我可不這么勢利——可能是因為我本身是文學技術本科生吧——但是我確實更喜歡已經進入技術角色的人。擁有扎實的工程學背景賦予PM兩個重要的工具——跟工程師相關的能力和掌握驅動產品的技術細節。當然是產品產品——在低層開發API工作的PM跟工作在前端人事欄web網站的PM相比，勢必需要更多的技術性。但是基本的原則應用一致——具備技術背景的產品經理將能更成功傳達產品需求給工程師、轉發福大的細節給非技術同事和客戶。那就是說，存在你需要去避免的陷阱。最重要的，之前當過工程師的PM需要意識到他或她只是那樣——一名從前的工程師。來自工程學的PM依然試圖負責技術決策，并且實現細節將會崩潰得眾人皆知。因為那個原因，我喜歡聘用已經在前份工作中就朝產品管理邁進的技術人員。他們已經經歷了挑戰性的適應階段，并且通過自省你可以感覺到如何演變地更好。我沒耐性跟你磨面試問題來評估技術能力。那些問題根據技巧而定，而且有成百上千的網站對聘用工程師支好招。反而，這里有幾個好問題供估計一名技術性PM有多適應這個角色和她們跟工程師共事的能力：
為什么你決定從工程轉到產品管理?
擁有技術背景的最大優勢是什么?
最大的劣勢是什么?
當你從技術轉到產品管理最大的教訓是什么?
當你是工程師的時候你已知的希望是什么?
你如何贏得技術團隊的尊重?
這下面一種能力是高度主觀、難以評估且格外重要。我強烈相信一些人生來就有產品直覺。這些人只知道什么成就一個好的產品。他們不總是對的，但是他們的直覺通常指向正確的方向。他們常常是一種觀點的熱情倡導者，有時惹惱同事。很慶幸我和許多這樣的人共事過，對于產品經理這是最基本的特點。它可以調整，但不可學習。特別在像web這樣的高動態環境下，產品管理涉及許多小決定。誠然，有很多大的想法和決策。但是棒的PM距離合適的PM就在于這些小決定。你知道，當他們提出團隊里沒人可想出的解決方案時，他們已經獲取了敏銳的產品直覺，但是當團隊聽到這些方案時瞬間被打擊了。面試中評估產品直覺是最具挑戰的。但是還是可以評估。我總做的一件事是確認下應聘者在一個小時的面試中已完成如下任務：
明確對自己所負責產品的—些擔憂——如果你是一個好的PM，那么你必定可以列出一堆讓你擔心自己產品的東西。可能是UI不足，缺失功能，或者是應解決的架構缺陷。這些是你知道需要解決的事情。至少其中的一些在一名具有強烈產品直覺的聰明外界人士應該是很明顯的問題。我在面試中尋找我微笑、點頭，然后說“是的，我知道——那已經叫我們欣喜若狂。”這樣的時刻。
告訴我關于我產品的一些新東西——它可以是一項我從沒考慮到的明顯完善，一個定位抗衡競爭者的新想法，或者是一個他們碰到過的需要解決的問題。當我從應聘者學習到這點時，我知道了兩件事情：(1)他們不怕批判性陳述，(2)他們可能比我聰明。我想要一名兩者都具備的產品經理。
給我帶來一些新鮮有意義的東西——具有強產品直覺的人常常搶先其他人注意到好的產品。如果我正在面試一位拔尖的候選人，通常會輕易發現一些新鮮有意義的東西。這是判斷產品直覺的幾個不錯的問題：
告訴我關于你最近碰的一個好產品。為什么你喜歡它?
什么讓【這里插入產品】成功?
我產品的哪些地方你不喜歡?你會如何改進它?
在今后的1年，2年，10年我們將會碰到什么問題?
你如何知道一個產品設計很好?
你曾具有的一個最佳想法是什么?
最糟糕的的一個想法是什么?
你怎么知道什么時候偷工減料發布產品?
關于用戶界面設計你吸取了什么教訓?
你如何決定什么不進行編譯?
你犯的最大產品錯誤是什么?
你覺得產品管理哪些方面最乏味，為什么?
你覺得自己具有創造性嗎?
產品經理通常是他們組織機構的領導者。但是典型的是他們沒有直接凌駕于其他人。那意味著他們依靠影響力贏得權威和領導。對于產品管理領導能力和交際技能是關鍵的。有成千上萬本書講述領導力，所以我不會將為其作為這篇的論述CYE主體(不管怎樣，多數書本在扯淡)。我發現背景調查是衡量領導技能中最為有效的方式，特別是涉及同事和跟候選人共事——但沒報到給他——的個體貢獻者提供的介紹信。但是這有幾個我過去使用的問題：
一致同意總是好事嗎?
管理和領導有何不同?
你喜歡和什么樣的人共事?
你發現哪些類型的人不好共事?
告訴我一次關于團隊不會膠化的情況。你為何認為它會發生，你學到了什么?
你如何讓團隊遵守時間安排表?
別人做什么會讓你失去信心?
你因材施管嗎?如果是，怎么做?
關于說“不”你已經學到了什么?
誰對發布產品有最終的責任?
你曾處在團隊讓你失望且你得承擔過錯的情況嗎?
這幾年你容錯程度變化得怎么樣了?
好消息和壞消息，你喜歡先聽哪一個?
你招聘的方法是什么?
作為一名產品經理需要戴多頂帽子。我經常開玩笑說多數情況下你的職責就是成為當前沒在團隊中那些人的倡導者——客戶，工程，銷售，執行者，營銷。那意味著你需要能夠做別人的工作，但是足夠聰明的話就知道不需要這么做。好的PM知道如何多角度看問題。他們經常扮演魔鬼代言人。他們往往不滿意簡單的答案。在一場對話中他們可能告訴你需求似乎在技術上不可行，喘口氣之后則問這怎么讓銷售人員明白。有一個淺顯方式評估候選人多角度思考問題的能力——在面試過程中適合許多人。我總是堅持以最低限度讓來自工程、設計和營銷的代表會面一位潛在的PM候選人。依據特定角色，這張單子可以增加——售前工程，支持，開發者關系，業務開發，法律，或客戶自己。最后能和這個人共事的人應該就可以滿足他們。注意，我沒有說每個人需要滿足CYE他們。精心挑選的每個職能代表都有能力。這也不意味著每個人得豎起大拇指——當面試官增加時面試過程難以達到意見統一，所以恰當考慮反饋就可以。但是，沒人能夠判斷一個產品經理能像銷售人員一樣那么了解銷售。我也強烈推薦你給予面試官特定的說明，像“我要你看到這個人有多充分地理解你在渠道開拓中面臨的問題，在領域中有多么地支持你。”這里有幾個我使用的特定問題(這些只是例子，可以隨意替換功能名稱)：
你知道該如何與銷售共事?
配合客戶的最佳方式是什么?
給營銷畫上句號的是什么?
你如何得知設計正確?
產品經理應如何支持業務開發?
關于向上管理你了解到了什么?
跟只ign人員共事的最佳方式是什么?
這最后一種可能是最容易評估的。除非程度很初級，不然我通常聘用實際發布過產品的產品經理。我意思是說從開始到結束，從概念到推出。沒有比之前就做過更能知道一個人發布好產品的了。過去的績效是未來成功的指標。更好的是，它給予一些切實的東西來評估大量的不可觸摸的東西。當核查推薦信時，我總是確保跟重要同僚談論前一個項目，特別是PM的經理、他們的工程和銷售/營銷伙伴。
來自：大眾搬屋 人事部劉工原創！
